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Há pouco mais de duas semanas, a nova plataforma de relacionamento digital do Grupo Los Grobo foi apresentada à sociedade Mauá. Martín Invernizzi, membro da comunidade Minders desde o número 6 do MIND, faz parte da equipa que trabalha em conjunto com o empresário Gustavo Grobocopatel neste empreendimento que começou há dois anos e cujo time to market coincidiu, sem procurá-lo, com a virada para a economia digital gerada pela pandemia. Parecia uma excelente desculpa para conhecer os bastidores de um desenvolvimento tecnológico realizado por uma grande empresa que está planejando seu futuro. “Tentamos fazer um MVP [Produto Mínimo Viável], mas como não somos uma empresa de tecnologia que faz um desenvolvimento, mas uma empresa de produção agrícola e ao mesmo tempo somos consumidores, sabíamos do que precisávamos, tanto em escopo como tamanho, e entendemos tudo que ele tinha que ter para gostar, então conseguimos um produto ”, começa por dizer Grobocopatel, que lidera o projeto. A plataforma, que inicialmente será utilizada pelos clientes da empresa, possui várias verticais, mas para além do enorme trabalho de desenvolvimento e integração tecnológica que envolveu a sua criação, o empreendimento impulsionou a Los Grobo a trabalhar numa mudança de cultura orientada para a digitalização, e para pense em estratégias que incorporem as diferentes partes interessadas.
Qual foi o ponto de partida a partir do qual você decidiu que se tratava de um desenvolvimento que eles deveriam realizar?
GG- A diretoria da empresa me pediu para imaginar como seria a empresa daqui a dez anos, então iniciamos um trabalho que nos levou a analisar, por um lado, o que estava acontecendo no mundo, por outro o que nossos clientes precisavam e como esses clientes imaginavam esse futuro. Viajei duas vezes ao MIT, também ao Vale do Silício, e estive em contato com o ecossistema israelense. Nesse período analisamos centenas de opções de Agtech e fundamentalmente fizemos um trabalho com dois professores de San Andrés -Jorge Forteza e Luciana Pagani- entrevistando produtores e líderes do setor. Nesse exercício, percebemos, por exemplo, que a maioria dos entrevistados achava que haveria uma nova convergência tecnológica que iria transformar a agricultura, e também que os produtores precisavam de soluções simples para resolver seus problemas cotidianos; Com essas duas hipóteses, começamos a trabalhar no que viria a ser Mauá. Conceitualmente, definimos não tanto os detalhes quanto a orientação.
Que necessidades você detectou nesta pesquisa e como você definiu as verticais?
GG- O primeiro ponto problemático que detectamos foi que os produtores tinham dificuldade de acesso às informações transacionais, queriam ver a conta corrente de forma transparente, fácil e amigável. E isso foi central, pois para isso era necessário realizar um trabalho muito complexo de integração com os ERPs da empresa. Mas havia também uma série de conteúdos que nos interessava disponibilizar porque isso fazia com que os produtores ficassem mais tempo no ambiente da plataforma, e daí surgiram as verticais que permitem o acesso a Informações de Clima e Mercado, por exemplo. Decidimos também incluir outro serviço muito importante, que é a informação através de Imagens de Satélite ligada à produtividade e evolução das colheitas online. Por fim, definimos a seção Comunidade, na qual buscamos que o elo não seja mais tão transacional ou técnico, mas mais emocional, tanto entre a empresa e os clientes quanto entre os clientes. A ideia era criar um espaço de conhecimento relacional, uma espécie de “Waze da agricultura”, decisões de mercado e decisões tecnológicas, onde o coletivo, por meio dessas informações, possibilitasse a construção de conhecimentos e tomasse decisões.
Como foi a dinâmica de trabalho?
GG- A primeira decisão foi que o desenvolvimento da plataforma não ficaria sob o guarda-chuva da operação diária da empresa, mas seria um desenvolvimento paralelo com ampla participação dos dirigentes da empresa porque finalmente eles estavam também vão ser usuários, e queríamos que eles se envolvessem para nos ajudar a projetar o produto. Formamos uma espécie de “comitê coordenador”, para chamá-lo de alguma forma - do qual participam quatro pessoas, Martín e eu entre eles, depois um comitê ampliado, que chamamos de “comitê de monitoramento”, com diretores e dirigentes da empresa que contribuem com suas ideias que também é um espaço onde compartilhamos o progresso. Em seguida, criamos “comitês ad hoc”, que são montados e desmontados de acordo com as necessidades e para resolver questões específicas. Foi uma metodologia muito flexível que nos permitiu, quando estávamos para lançar a plataforma, que todos esses usuários, que também eram produtores, e comerciais, a conhecessem. Claro, trabalhamos com áreas da organização como Sistemas, que tiveram que integrar seus ERPs e sistemas de BI, também com empresas que abastecem Los Grobo, e com equipes de lugares como INTA, Ministério da Agricultura, Matba Rofex, e com organizações de tecnologia para o desenvolvimento e interpretação de imagens de satélite. Desde o início tínhamos claro que navegar devia ser uma experiência muito agradável e por isso contratamos o que pensávamos ser o melhor em User Experience, algo que as pessoas percebem hoje. Foi uma experiência interessante de desenvolvimento tecnológico, mas acima de tudo foi uma experiência de digitalização da cultura e de alguma forma de gestão da mudança na organização.
MI- A partir daí, o notável é que este empreendimento não é um spin off da Los Grobo, mas sim que realizamos um processo de mudança cultural dentro da empresa. Foi uma decisão de toda a equipa de gestão, que estava convicta de que fazê-lo seria o mais benéfico para o futuro da empresa. Portanto, se eu tivesse que fazer uma comparação, diria que mais do que um "scrum de metodologias ágeis" foi um "scrum de rúgbi", no sentido de que estava sendo empurrado de todas as áreas. Enquanto as equipes de desenvolvimento queriam entender rapidamente o que fazer para começar, outra equipe estava nivelando e treinando pessoas. Foi um trabalho árduo, mas quando coincidiu com a pandemia, ganhou muita velocidade. Como parte dessa mudança cultural, dentro do processo de pesquisa nos pareceu importante dar aos produtores a oportunidade de se sentirem ouvidos e por isso também, em um processo que durou 45 dias, os expusemos ao desenvolvimento para que desde o início se sentissem parte desta co-criação. O feedback deles nos permitiu adicionar e refinar detalhes, mas o mais notável é que no lançamento, quando entramos para apresentar a ferramenta, muitos desses produtores ficaram orgulhosos de ter participado.
Qual foi a estratégia de divulgação da plataforma?
GG- Sob a premissa de que não se trata tanto de uma questão tecnológica ou digital, mas cultural, em meio a toda a pandemia, a digitalização das relações e a mediação da tecnologia, fizemos o que chamamos de “Mauá Tour” , porque queríamos estar pessoalmente. Visitamos mais de 30 de nossas filiais e entrevistamos quase 300 clientes. Com cada um a experiência foi pegar o celular, baixar o aplicativo e depois fazer com que entrassem e navegassem. Porque existe um ponto muito rígido onde as pessoas simplesmente não baixam o aplicativo ou se baixam, não o utilizam. O interessante é que hoje, depois de tudo isso, os indicadores de retenção são superiores a 35%.
Que tipo de aprendizado todo esse processo deixou para você?
GG- Acho que foi um trabalho de equipe extraordinário porque não só foi criado um produto, mas a liderança, hard e soft skills e habilidades de muitas pessoas foram fortalecidas. No início, nem todos estavam convencidos, nem o escopo ou o impacto que isso teria, ou como os clientes reagiriam, era muito conhecido. Não sabíamos se as pessoas do mundo da tecnologia iriam entender o que a empresa precisava, ou se a Los Grobo poderia falar a língua de quem trabalha com essas tecnologias, e tudo isso estava acontecendo, porque o próprio andamento do projeto estava facilitando . À medida que o projeto avançava, alcançava maior adesão e compreensão, as pessoas começaram a fazer contribuições criativas e, assim, começaram a se sentir parte dele. O que me surpreende, e não pensei que fosse conseguir, é que tanta gente “pula na onda”. Talvez porque na minha experiência no mundo empresarial sempre tive muitas ideias mas não consegui muitos seguidores rapidamente, mas neste caso consegui e talvez a razão seja porque foi um processo colectivo. Acredito que se um processo não envolver todas as partes interessadas, corre-se o risco de se tornar a “patrulha perdida”, que segue sozinha, sem que ninguém possa acompanhá-la.
EU. Para mim, a experiência mostrou, depois de ter trabalhado em uma empresa muito mais digital, que esse tipo de organização consegue encontrar o equilíbrio entre offline e online com mais rapidez. Claro que isso não começou em março quando começou a pandemia, é algo que já vinham trabalhando dentro da empresa e que também permitiu a captação de talentos que com o início da quarentena escassearam porque foram assumidos por empresas de tecnologia.
Qual é a medida do sucesso desse desenvolvimento, e até onde a imaginação se limita com a plataforma?
GG- Desde o início temos avançado com diversos desafios, primeiro com o escopo, depois com o empoderamento de que não é um projeto para poucos, tivemos a resolução técnica em tempo hábil, e conseguimos fazer a plataforma trabalhar como pensávamos. Outro desafio foi para os clientes aceitá-lo, e hoje temos mais de 1000 pessoas que estão usando o aplicativo, que nos dão um feedback geralmente positivo. Agora o desafio é que tudo isso se transforme em mais negócios para a empresa e possamos monetizar isso. Vamos ver isso com o tempo, o que imaginamos será daqui a um ano. Aprendemos muito, e sabemos que ainda há muito a melhorar e há funcionalidades que certamente podem ser agregadas, serviços que hoje não existem no mercado, mas que poderiam ser, como tudo relacionado à logística digitalizada, monitoramento da gestão online , agricultura de precisão, construção de comunidades para criar e compartilhar conhecimento, etc. É um caminho de melhoria contínua e também de inovação.
Verticais de Mauá
• Conta corrente. que integra as bases de informação da empresa para poder fazer o homebanking do produtor (em pesos e em dólares),
• Conta Granaria. isso torna visível o dinheiro em grãos que poderia ser usado para troca.
• Previsões do tempo.
• Uma plataforma proprietária que fornece imagens de satélite (do satélite Sentinel 2, traduzidas em conjunto com uma equipe da Universidade Tecnológica de Tandil), para que o produtor possa delimitar o polígono de seu campo e acessar informações específicas do terreno.
• Mercado. Com acesso às informações dos conselhos do MAtba Rofex e da Bolsa de Valores de Chicago.
• Suprimentos. Onde o produtor pode ver suas transações com a empresa
• Comunidade. Em que apontam para o relacional e a geração de conhecimento. → mindersgroup.medium.com
Tradução automática do espanhol.
